Областите, в които екипът приема да има свои норми са пет: работата на екипа; екипните взаимоотношения; производството на екипния продукт; ресурсите на екипа; трудовата дисциплина.

В този смисъл видовете екипни норми са:

• Норми за работата на екипа - кои въпроси се обсъждат съвместно, как се вземат общи решения; какви са начините за комуникация; кой каква власт има в екипа; кой за какво носи отговорност; каква е екипната (обща) отговорност; в кои случаи участниците работят самостоятелно; в кои случаи участниците вземат самостоятелни решения; как, кога и от кого се контролират, оценяват и измерват резултатите; какви са начините за възнаграждения.

• Норми за екипни взаимоотношения какво е позволено и какво не е позволено в екипа; как се споделят мнения и гледни точки; как се разрешават конфликти в екипа.

• Норми за производството на екипния продукт - какви са технологичните стандарти, какви са стандартите за работа с клиенти; други стандарти, правила и процедури, които екипът спазва.

• Норми за ресурсите в екипа - как екипът получава своите ресурси; как получава информация; как формира бюджет за своята работа; как използва ресурсите; как използва информацията; как използва бюджетът; какви са екипните възнаграждения.

• Норми за трудова дисциплина - какви са изискванията за трудовата дисциплина като работен ден, почивки, свободно време, ваканции и др.

Функциите на нормите са контролни и саморегулиращи. Когато екипът следва нормите, които сам е съставил, участниците в него са в състояние да се самонаблюдават и самоконтролират.

С помощта на нормите освен това екипът може да коригира собственото си поведение. И не на последно място, чрез нормите екипът прогресира напред към своята цел. Затова е добре областите, в които екипът развива своите норми, да са повече.

Екипът приема нормите, които сам съставя и одобрява като свои убеждения, а не като заповед или инструкции. Това е доказано още по времето, когато са провеждани изследвания върху груповите норми. Затова е добре в съставянето на екипните норми да участват всички членове на екипа, а “Председателят”на екипа да ръководи този процес.

Share This

Автори на концепцията за кривата в изпълнението на екипа са Jost Katzenbach и Douglas Smith. Те излагат своята концепция в една своя книга през 1993 г. (Katzembach, J. Douglas Smith. The Wisdom of Team: Creating the High Performance Organization. Harper Business. 1993)

Концепцията за кривата в изпълнението подпомага мениджърите да разберат какво следва да направят за своите екипи, за да подобрят работата им, а оттам и степента на тяхната ефективност. Авторите разграничават ясно не само различията между група и екип, но и няколко различни състояния, в които се намира екипът, според това как работи.

Когато групата е просто група, а не екип, хората в нея работят изцяло по своите индивидуални задачи и се срещат, за да обменят информация и мнения, но с идеята да подобрят собствената си работа, а не екипната работа. От управленска гледна точка съвсем не е уместно да се злоупотребява, наричайки групата “екип”, защото групата не е екип.

Ако мениджърът открива, че има специален повод за възлагане на екипна задача, то групата би бомгла да започне да се осъзнава като екип, но това зависи единствено от мениджъра и от неговите усилия и воля да създаде специалните условия за екипна работа във вътрешна среда на екипа и външната среда на екипа.

Ако това не бъде направено навреме, групата приема друго състояние - псевдоекип. Характерен е с атмосфера на междуличностни конфликти, пилеене на енергия, себедоказване, малки резултати в работата и ниска ефективност.

Псевдоекипът като състояние, което групата изживява, може да бъде преодолян, разбира се, но това става, когато групата осъзнае необходимостта от екипна (обща) работа. Така се преминава в ново състояние - на потенциалния екип.

Когато потенциалният екип започне да работи по-ефективно, той се трансформира в истински екип. Истинският екип има специфични характерни белези. Той има шансове да се превърне във високоефективен , но това зависи от управлението на екипната ефективност, т.е. отново от мениджъра.

Приносът на концепцията за кривата в изпълнението се състои в това, че ориентира мениджърите да предприемат своевременно необходимите мерки, за да стимулират прогреса на екипа към постигане на целта. Същевременно концепцията предпазва от заблуди и спестява време на мениджърите в усилията им да изградят подходяща организация на работа.

Share This

Бързата популярност на концепцията за 4-те етапа в развитието на малката група е причина тази концепция да се използва и за обяснение на екипните процеси и лидерското поведение.

Автор на концепцията за етапите в развитието на малката група е Br. Tuckman (Tuckman, Br.Developmental Sequences in Small Groups, 1964). На основа на емпирични изследвания той откроил 4 различни етапа в развитието на групата, а именно:

• Формиране
• Близка борба
• Нормиране
• Изпълнение

Десет години по-късно заедно с M. A. Jensen, добавил още 1 етап - етапа “Разпадане”.

Според Br. Tuckman (впоследствие и според M. A. Jensen) зрелостта на малката група има 2 измерения - отношенията между участниците и отношението на участниците към екипната задача и прогреса по изпълнението й. Зрелостта на малката група е различна през 4 етапа на развитие. За да се ускори степента на зрялост, са нужни конкретни лидерски действия.

• Етапът “Формиране” е началото на груповата работа, респ. на екипната работа. Участниците биват представени един на друг. Те за първи път узнават каква е целта и какво е това, което се очаква от тях. Съществува недоверие, неизвестност, противоречиви нагласи, понякога чувства на гордост в участниците, че са избрани за екипа, понякога интуитивна привързаност. Това не е достатъчно, за да се очаква качествена и своевременна работа. Подходящи лидерски действия са стимулиране на взаимното опознаване, “стопяване на леда”, създаване на чувство за съпричастие към целта и задачата.

• Етапът “Близка борба” е характерен с различията, а понякога и сблъсъкът на различни идеи, мнения, гледни точки за най-подходящите начини за изпълнение. Различни са и възприятията и разбиранията за екипната цел и плана с конкретни действия. Има съпротива, критика, опровергаване на чужди мнения, съревнование, вместо договаряне, сътрудничество, голяма доза ревност и много напрежение. Подходящите лидерски действия са разясняване на ролите на участниците, кой с какво може да е полезен, установяване на атмосфера на сътрудничество и конструктивно разрешаване на конфликти, ефективни комуникации.

• Етапът “Нормиране” е характерен с намирането на възможности за постигане на консенсус относно организацията на работа. Осъзнават се нормите на работа. Критиката става все по-конструктивна. създава се дружелюбна атмосфера. Групата се насочва към изпълнение на целта. Подходящите лидерски действия са действията за управление на ефективната работа.

• Етапът “Изпълнение” е типичен с голяма степен на зрялост (голямо доверие, пълно осъзнаване на нормите, пълно съпричастие, силна привързаност към групата). Работи се високоефективно и се наблюдава непрекъснат прогрес по постигане на целта. Подходящите лидерски действия на този етап са поддържането на висока ефективност, за да може работата да приключи в срок.

Ползата на концепцията за 4-те етапа в развитието на малката група за екипа е голяма. С нейна помощ мениджърите могат да разберат по-лесно какво се случва в техните екипи и защо нещата стоят точно по такъв начин.

Мениджърите могат също така да разберат и какво са пропуснали да направят още в самото начало на създаване на екипа, а и впоследствие, както и да вземат своевременни мерки да наваксат пропуските.

Share This

Съставните елементи на външната среда на екипа, както и нейното влияние върху екипната работа и екипната ефективност е дискутирана тема, особено през 90-те години на ХХ век. По-известни автори са: Katzenbach, Smith, Gallbrait, Mohram, Beyerlein, Harris, Kritcher, Gibbons и др.

Същевременно практиката на всички компании, които успешно използват екипна работа още в края на 80-те години на ХХ век досега показва, че въвеждането на екипната работа там е било съпроводено от структурни и културни промени, от промени в практиките за управление на човешките ресурси, от мощната подкрепа на висшия мениджмънт (овластяване на екипите).

Така например, френският филиал на Avery Dennison осъществил редица организационни промени. В резултат на това компанията придобила “по-плоска” структура. Упорита и търпелива е била също така и промяната на някои корпоративни ценности. Значителни са били и увеличенията на инвестициите в обучението на служителите да работят в екип.

В Brabantia Solid Company функционалните отдели били заменени от самоуправляващи се екипи, овластени с отговорността да вземат самостоятелни решения. Променени били правилата на работа. Системите за оценяване, възнаграждаване и обучение били фокусирани към особеностите на екипната работа.

Подобни “външни” за екипната работа промени са били осъществени още и в Fiat Auto, Volvo, Toyota Motor Company, Fasson France, Grupo Luis Simoes, Nokia, Sol Services, Crysler Corporation, Florida Power, Rodney Hunt Company, San Diego ZZ, Sun Petrolium Products Company, Ciba Giegy, Hewlett-Packard, General Electric и много други.

Предназначението на тези промени билода се улесни работата на екипите, да се ускори техния прогрес към постигане на екипните цели.

Share This

Още при изследванията за групово поведение, провеждани през 30-те и 40-те години на ХХ век, изследователите открили, че има групи, в които цари разбирателство, другарство и взаимно уважение, но липсва изпълнение на задачите.

Няколко десетилетия по-късно изследователите откриват следните синдроми в поведението на изследваните от екипи, които обуславят слабата екипна ефективност:

• Липса на сплотеност на участниците около екипната цел.
• Слабо доверие между участниците един към друг.
• Малка яснота около начина, по който се вземат решения в екипа и начина, по който работи екипът.

Според Татяна Христова, Тодор Христов и Симеон Христов (“10-те златни правила за работа в екип”, “Сиела”, София, 2006), вътрешната среда на екипа е нещо повече от атмосферата и климата на отношенията в екипа, нещо повече и от поведението на участниците, нещо повече и от начините, по които участниците в екип работят заедно, както и нещо повече от правилата на работа.

Авторите считат, че вътрешната среда на екипа е интерграцията от елементи като:

• Съпричастие на участниците към екипната цел. Когато “Председателят” на екипа създаде еднакво съпричастни участници, екипът е силно мотивиран да изпълни целта.
• Силно доверие между участниците, което е възможно, ако всички в екипа знаят и вярват кой участник с какво е полезен за изпълнението на екипната цел.
• Предварително изяснени и приети от всички участници в екипа норми (правила) за съвместна (обща) работа. Яснотата около правилата и съпричастието на участниците към тях, също е условие за силна мотивация в екипа.
• Предварително уточнен и приет от всички участници в екипа механизъм за вземане на решения.

Узнайте повече за ефективната и професионална работа в екип.

Share This

Съществуват различни модели на екипни роли и техники за измерване на екипните роли, които са присъщи на участниците в един екип. Авторите (Dayer, Belbin, Margerison, MacCan, Mayers, Katzenbach, Smith и др.) се основават на научно проверени тези, концепции и изследвания, водещи своето начало от изследванията за група и “ролите в група”.

Ето няколко важни научни открития за ролите в групата, които впоследствие оказват силно въздействие върху моделите и техниките за измерване на екипни роли:

• Четирите групи от роли (поведения) с функционално и дисфункционално (негативно) въздействие върху крайните резултати, открити още през 1948 г. от Benne и Sheates. (Benne, K.D., Sheates, P. Functional role of group members. Journal of Social Issues, 4,41-49. Вж: McKenna. Business Psychology& Organizational Behavior, Lowerence Elbraum Associates Publishers, 1994).

Функционалните роли според двамата изследователи са:

1. Роли, които са свързани със задачата (инициативност, търсене на информация, даване на информация, координация, обобщаване)
2. Роли, които са свързани с изграждане и поддържане на групата (насърчаване, поставяне на стандарти, следване на идеите, изразяване на чувства)
3. Роли, които са едновременно свързани и със задачата, и с изграждане и развитие на групата (оценяване, диагностициране, консенсус, посредничество)
4. Нефункционални роли, т.е. неподходящи роли (агресия, блокиране, конкуренция, роля на палячо, пасивност).

• Дванадесетте групи от роли (поведения), открити от Bales и Slater според отношението на участниците към груповата задача и към груповите отношения (Вж: Mackenna, цит.произв., с. 257-263).

• Балансиране на ролите в групата, в смисъл, че ролите, ориентирани към отношенията в групата, не бива да преобладават като поведение пред ролите, ориентирани към задачата. Тази идея е изследвана задълбочено в социалната психология (известно е, че тази наука е свързана с поведението на групата).

Така например Burke (1967, 1974), на основа на класифкацията на Bales и Slater откриват, че участниците в група могат да се справят добре както с ролите, свързани със задачата, така и с ролите, свързани с отношенията, но само при условие, че групата е сплотена около изпълнението на задачата, вместо около поддържането на добри отношения.

• Разясняване на ролите в групата - теза, която защитават през 90-те години на ХХ век Livanne и Morland. Според тях ролите в групата трябва да бъдат винаги добре разяснявани сред участниците в група и тези роли следва да се отразяват официално както в организационната схема на фирмата, така и в длъжностната характеристика или в трудовия договор.

Според проучване на специализираната литература, направено от Татяна Христова, Тодор Христов и Симеон Христов, за първи път изследователят W. Dyer през 70-те години на ХХ век пренася основни акценти от откритията за ролите в групата към екипа и екипната работа. Неговите най-добри публикации по този въпрос са Team Building: Issues and Alternatives (1978) и Strategies for Managing Change (1984).

Според Dayer добре е да се разчита на силните страни на участниците в екипната работа, както и способностите им да допринасят за изпълнението на екипната цел. На основа на това Dayer проектирал програми за изграждане на екипи и е експериментирал тези свои идеи в стотици екипи.

Другите приноси на Dayer към въпроса за екипните роли са още: “саморазкриването” или споделянето пред всички с какво можеш да си полезен на екипа, значението на екипните норми, необходимостта от структуриране на отношенията в екипа.

Друг известен автор на модел и техники за измерване на екипните роли е M. Belbin. Запленен от идеята да създаде ефективна техника за изграждане на екип, той разработва през 80-те години на ХХ век свой модел на екипните роли. В книгата си Beyong the Team (1981) той описва вижданията си за екипната работа и екипните роли.

Понятието “екипна роля” за Belbin означавало специфично поведение, което е присъщо на участника в екипа, но има специфичен принос за изпълнението на екипната цел. В процес на експерименталната си работа той разграничил характерни групи поведения в екипа с по 3 различни роли във всяка една група. Belbin установил, че екипът е ефективен, ако в него има представители на всички екипни роли. (Вж Management Teams: Why They Successed or Fail, 1981, както и Team Roles at Work, 1993).

Голям е и неговият принос за разработването на пакет от психометрични тестове за измерване на ролите. Популяризирал е чрез книги, статии, доклади и много изследователски проекти екипните роли и екипната работа.

Margerison и MacCann са също известни автори на модел на екипни роли, известен като “Колелото за управление на екипа”. Описан е в книгата Team Management: Practical Approach. London, Mercury Books, 1991). Специфичното в модела на Margerison и MacCann e необходимостта от съвпадение между профила на участника в екип и специфичното екипно поведение.

Според изследователите това поведение може да е поведение на изследване (връзка с хората в екипа,търсене на възможности, креативност), както и поведение на контролиране (придържане към правила, усет към детайли, изпълнение). От съчетанието на тези две поведения, изследователите дефинират 9 основни екипни роли.

S. P. Mayers също е привърженик на подхода на екипни роли (поведение). Той използва теорията на психолога C. Jung за мисловните способности, които хората предпочитат да употребяват. Идеята му е, че когато става дума за екип, е нужно да се определя приноса на всеки участник за изпълнение на екипната цел.

Подходящите екипни роли според нега са: екстровертни (ориентирани са към изпълнение на действия, дискусии, връзки с други хора и др.) и интровертни роли (ориентирани към промяна, даване на идеи, анализи и др.).

Авторски модел за екипните роли има и Тодор Христов, който е разработен на основа на интензивна експериментална работа и изследвания върху поведението на много екипи в български компании.

Специфичното в този модел е, че екипната цел е постижима при достатъчно висока степен на екипна ефективност, а тя на свой ред е резултат от балансирания състав на екипа. Подходящите екипни роли според Тодор Христов са 10 на брой. (Вж “10-те златни правила за работа в екип”, “Сиела”, София, 2006, както и Моделът 391).

Тодор Христов е създател на системата за екипен одит “Промакс”.

Share This

Поведението на правещите хора е различно от поведението на останалите два типа хора в екипа - мислещите и чувстващите. Ориентирани са към изпълнение на задачите, към създаване на план с практически действия, към сроковете, към изпълнение на идеята, вместо към нейното творческо изграждане.

Силните страни на правещите хора са организираността, практическото мислене, изпълнителността им, експертните им познания в точно определена област. Така например правещите хора се изявяват винаги, когато дискусиите в екипа забуксуват, когато екипът се суети с какво да започне и как да продължи своята работа.

Правещите хора винаги имат някакъв план за действия, създават организацията на изпълнението на задачата. Работят внимателно, точно, не се оттегчават, отговорни са да изпълнят поетия ангажимент качествено и в срок, изпипват всеки детайл, за да не пропуснат нищо от предварителния план.

Приносите на правещите хора за екипа са:

• Създават мотивация сред колегите си, за да може екипът да прогресира към изпълнението на екипната цел.
• Организират работата и контролират строго нейното изпълнение.

От гледна точка на крайните екипни резултати, има три роли в екипа, които са присъщи на правещите хора - на “Практик”, на “Изпълнител” и на “Експерт”.

Достоверна и валидна информация кои са хората, които имат силни изяви в ролите на правещи хора, предоставя системата за екипен одит “Промакс”.

Узнайте повече за ефективната и професионална работа в екип.

Share This

Чувстващите хора в екипа имат поведение, което е различно от това на останалите два типа хора - мислещи и правещи. Те се ръководят от чувствата и емоциите и са ориентирани към получаване и интерпретация на информацията, която техните възприятия им доставя.

Силните страни на чувстващите хора са: усет и разбиране на собственото и чуждото поведение, участието в интерактивно общуване, целеустременост.

Чувстващите хора в екипа се стремят да усетят (разберат) какво е настроението на колегите, правят нужното, за да ориентират екипа към сътрудничество, взаимопомощ, коопериране.

Чувстващите хора умеят да са емпатични (да се поставят на мястото на другия), благодарение на това разбират мислите, вълненията, имациите, нагласите на колегите си, много по-добре, отколкото мислещите и правещите хора. Имат изразителна комуникация - говорят ефективно, убеждават със завидна лекота, изслушват активно, аргументират се безупречно.

Ето защо, чувстващите хора успяват да установят и да поддържат полезни контакти, както в екипа, така и извън него. Една голяма част от тях се ръководят от екипната цел и се опитват да постигат консенсус именно заради това целта да може да бъде постигната.

Приносите на чувстващите хора са:

• Движат процесите на сътрудничество, взаимопомощ и коопериране, без които екипната работа е неефективна.
• Допринасят най-много от всички в екипа за създаване и поддържане на позитивна атмосфера в екипа, а това е един от 11-те фактора за постигане на екипна ефективност.

От гледна точка на постигане на екипните резултати, чувстващите хора в екипа имат три присъщи за тях екипни роли: на “Контактен човек”, на “Съекипник и на “Търговец”.

Достоверна и валидна информация за това кои са участници за работа в екип, които имат силни изяви в ролите на чувстващи хора в екипа, предоставя системата за екипен одит “Промакс”.

Узнайте повече за ефективната и професионална работа в екип.

Share This

Мислещите хора в екипа имат поведение, което е различно от това на останалите два типа хора - чувстващи и правещи. Мислещите хора са много добри в мисловни операции като анализ, умозаключения, индукция, дедукция, представи, въображение, прогнозиране, предвиждане, стратегическо мислене, абстракции, обобщения.

Мислещите хора в екипа са мозъчният тръст на екипа (вж Христова, Т. Тодор Христов, Симеон Христов. 10-те златни правила за работа в екип, “Сиела”, София, 2006). Отличават се от другите участници в екипа със своята способност да развиват визия за бъдещето, да преценяват ситуации, да очертават контурите на някакъв проблем, с който екипът трябва да се захване, да предлагат варианти, да сравняват преимуществата и недостатъците на различни решения.

Мислещите хора в екипа предпочитат нестандартните възможности за разрешаване на такива проблеми, които на пръв поглед изглеждат съвсем рутинни. Обичат предизвикателствата и често пъти предпочитат да стигнат до екипната цел по най-ефективния начин.

Това се дължи на способността им да са креативни, т.е. творчески ориентирани, да изобретяват, да иновират, да раждат идеи, предложения, инициативи. Същевременно, мислещите хора в екипа са и безпогрешни анализатори на ситуацията, откриват слабости и предимства, заплахи и нови възможности.

Приносите на мислещите хора в екипа са:

1. Тласкат екипа напред към целта.
2. Защитават екипа от отклонения, погрешни ходове, възможни клопки, нереалистични очаквания.

От гледна точка на крайните резултати, които екипът трябва да постигне, има три екипни роли, които са присъщи на мислещите хора в екипа. Това са ролите на “Направляващ”, на “Човек-идея” и на “Анализатор”.

Достоверна и валидна информация за това кои са участниците в екипа, които са със силно изявени роли на мислещи хора, предоставя системата за екипен одит “Промакс”.

Узнайте повече за ефективната и професионална работа в екип.

Share This

Според Katzenbach и Smith потенциалните екипи са често срещано явление в американските компании, а от мениджърите се иска да предприемат спешни мерки, за да помогнат на потенциалния екип да прерасне в истински екип. (вж Katzenbach, J., Douglas Smith. The Wisdom of Teams, 1993)

Проблемите на потенциалния екип са най-често проблеми в ефективността. Слабо е и чувството за обща отговорност за изпълнение на екипната цел, но това може бързо да се овладее, стига да се спазват две условия:

• Да се открият навреме съществуващите проблеми, като за целта се ползва надеждна, достоверна и валидна система за екипен одит.
• Да се коригира своевременно поведението на екипа в духа на направените препоръки от екипния одит.

Узнайте повече за ефективната и професионална работа в екип.

Share This