Външната среда на екипа е интеграция на няколко съставни елемента - подкрепа от страна на висшите мениджъри, организационно-структурни облекчения, настройка на културата и настройка на системите за управление на човешките ресурси - която благоприятства и улеснява екипа и неговата ефективност, вместо да го затормозва и възпира по пътя към изпълнение на неговата цел. (вж Христова, Т., Тодор Христов, Симеон Христов. 10-те златни правила за работа в екип, “Сиела”, София, 2006)

Съставните елементи на външната среда на екипа, както и нейното влияние върху екипната работа и екипната ефективност е дискутирана тема, особено през 90-те години на ХХ век. По-известни автори са: Katzenbach, Smith, Gallbrait, Mohram, Beyerlein, Harris, Kritcher, Gibbons и др.

Същевременно практиката на всички компании, които успешно използват екипна работа още в края на 80-те години на ХХ век досега показва, че въвеждането на екипната работа там е било съпроводено от структурни и културни промени, от промени в практиките за управление на човешките ресурси, от мощната подкрепа на висшия мениджмънт (овластяване на екипите).

Така например, френският филиал на Avery Dennison осъществил редица организационни промени. В резултат на това компанията придобила “по-плоска” структура. Упорита и търпелива е била също така и промяната на някои корпоративни ценности. Значителни са били и увеличенията на инвестициите в обучението на служителите да работят в екип.

В Brabantia Solid Company функционалните отдели били заменени от самоуправляващи се екипи, овластени с отговорността да вземат самостоятелни решения. Променени били правилата на работа. Системите за оценяване, възнаграждаване и обучение били фокусирани към особеностите на екипната работа.

Подобни “външни” за екипната работа промени са били осъществени още и в Fiat Auto, Volvo, Toyota Motor Company, Fasson France, Grupo Luis Simoes, Nokia, Sol Services, Crysler Corporation, Florida Power, Rodney Hunt Company, San Diego ZZ, Sun Petrolium Products Company, Ciba Giegy, Hewlett-Packard, General Electric и много други.

Предназначението на тези промени билода се улесни работата на екипите, да се ускори техния прогрес към постигане на екипните цели.

Share This

Вътрешната среда на екипа е интеграция от няколко елемента - съпричастие, доверие, ясни норми на екипна работа и механизъм за вземане на екипни решения, които се изграждат и управляват от мениджъра/лидер на екипа (”Председател на екипа”).

Още при изследванията за групово поведение, провеждани през 30-те и 40-те години на ХХ век, изследователите открили, че има групи, в които цари разбирателство, другарство и взаимно уважение, но липсва изпълнение на задачите.

Няколко десетилетия по-късно изследователите откриват следните синдроми в поведението на изследваните от екипи, които обуславят слабата екипна ефективност:

• Липса на сплотеност на участниците около екипната цел.
• Слабо доверие между участниците един към друг.
• Малка яснота около начина, по който се вземат решения в екипа и начина, по който работи екипът.

Според Татяна Христова, Тодор Христов и Симеон Христов (“10-те златни правила за работа в екип”, “Сиела”, София, 2006), вътрешната среда на екипа е нещо повече от атмосферата и климата на отношенията в екипа, нещо повече и от поведението на участниците, нещо повече и от начините, по които участниците в екип работят заедно, както и нещо повече от правилата на работа.

Авторите считат, че вътрешната среда на екипа е интерграцията от елементи като:

• Съпричастие на участниците към екипната цел. Когато “Председателят” на екипа създаде еднакво съпричастни участници, екипът е силно мотивиран да изпълни целта.
• Силно доверие между участниците, което е възможно, ако всички в екипа знаят и вярват кой участник с какво е полезен за изпълнението на екипната цел.
• Предварително изяснени и приети от всички участници в екипа норми (правила) за съвместна (обща) работа. Яснотата около правилата и съпричастието на участниците към тях, също е условие за силна мотивация в екипа.
• Предварително уточнен и приет от всички участници в екипа механизъм за вземане на решения.

Узнайте повече за ефективната и професионална работа в екип.

Share This

Ролите в екипа са видовете поведения, които отговарят на характера на екипната задача и на екипната работа и подпомагат екипа да постигне успешно своята екипна цел. Екипната роля показва какъв е приносът на всеки участник в екипа от гледна точка на постигане на екипната цел. (Христова, Т. Тодор Христов, Симеон Христов. 10-те златни правила за работа в екип, “Сиела”, София, 2006)

Съществуват различни модели на екипни роли и техники за измерване на екипните роли, които са присъщи на участниците в един екип. Авторите (Dayer, Belbin, Margerison, MacCan, Mayers, Katzenbach, Smith и др.) се основават на научно проверени тези, концепции и изследвания, водещи своето начало от изследванията за група и “ролите в група”.

Ето няколко важни научни открития за ролите в групата, които впоследствие оказват силно въздействие върху моделите и техниките за измерване на екипни роли:

• Четирите групи от роли (поведения) с функционално и дисфункционално (негативно) въздействие върху крайните резултати, открити още през 1948 г. от Benne и Sheates. (Benne, K.D., Sheates, P. Functional role of group members. Journal of Social Issues, 4,41-49. Вж: McKenna. Business Psychology& Organizational Behavior, Lowerence Elbraum Associates Publishers, 1994).

Функционалните роли според двамата изследователи са:

1. Роли, които са свързани със задачата (инициативност, търсене на информация, даване на информация, координация, обобщаване)
2. Роли, които са свързани с изграждане и поддържане на групата (насърчаване, поставяне на стандарти, следване на идеите, изразяване на чувства)
3. Роли, които са едновременно свързани и със задачата, и с изграждане и развитие на групата (оценяване, диагностициране, консенсус, посредничество)
4. Нефункционални роли, т.е. неподходящи роли (агресия, блокиране, конкуренция, роля на палячо, пасивност).

• Дванадесетте групи от роли (поведения), открити от Bales и Slater според отношението на участниците към груповата задача и към груповите отношения (Вж: Mackenna, цит.произв., с. 257-263).

• Балансиране на ролите в групата, в смисъл, че ролите, ориентирани към отношенията в групата, не бива да преобладават като поведение пред ролите, ориентирани към задачата. Тази идея е изследвана задълбочено в социалната психология (известно е, че тази наука е свързана с поведението на групата).

Така например Burke (1967, 1974), на основа на класифкацията на Bales и Slater откриват, че участниците в група могат да се справят добре както с ролите, свързани със задачата, така и с ролите, свързани с отношенията, но само при условие, че групата е сплотена около изпълнението на задачата, вместо около поддържането на добри отношения.

• Разясняване на ролите в групата - теза, която защитават през 90-те години на ХХ век Livanne и Morland. Според тях ролите в групата трябва да бъдат винаги добре разяснявани сред участниците в група и тези роли следва да се отразяват официално както в организационната схема на фирмата, така и в длъжностната характеристика или в трудовия договор.

Според проучване на специализираната литература, направено от Татяна Христова, Тодор Христов и Симеон Христов, за първи път изследователят W. Dyer през 70-те години на ХХ век пренася основни акценти от откритията за ролите в групата към екипа и екипната работа. Неговите най-добри публикации по този въпрос са Team Building: Issues and Alternatives (1978) и Strategies for Managing Change (1984).

Според Dayer добре е да се разчита на силните страни на участниците в екипната работа, както и способностите им да допринасят за изпълнението на екипната цел. На основа на това Dayer проектирал програми за изграждане на екипи и е експериментирал тези свои идеи в стотици екипи.

Другите приноси на Dayer към въпроса за екипните роли са още: “саморазкриването” или споделянето пред всички с какво можеш да си полезен на екипа, значението на екипните норми, необходимостта от структуриране на отношенията в екипа.

Друг известен автор на модел и техники за измерване на екипните роли е M. Belbin. Запленен от идеята да създаде ефективна техника за изграждане на екип, той разработва през 80-те години на ХХ век свой модел на екипните роли. В книгата си Beyong the Team (1981) той описва вижданията си за екипната работа и екипните роли.

Понятието “екипна роля” за Belbin означавало специфично поведение, което е присъщо на участника в екипа, но има специфичен принос за изпълнението на екипната цел. В процес на експерименталната си работа той разграничил характерни групи поведения в екипа с по 3 различни роли във всяка една група. Belbin установил, че екипът е ефективен, ако в него има представители на всички екипни роли. (Вж Management Teams: Why They Successed or Fail, 1981, както и Team Roles at Work, 1993).

Голям е и неговият принос за разработването на пакет от психометрични тестове за измерване на ролите. Популяризирал е чрез книги, статии, доклади и много изследователски проекти екипните роли и екипната работа.

Margerison и MacCann са също известни автори на модел на екипни роли, известен като “Колелото за управление на екипа”. Описан е в книгата Team Management: Practical Approach. London, Mercury Books, 1991). Специфичното в модела на Margerison и MacCann e необходимостта от съвпадение между профила на участника в екип и специфичното екипно поведение.

Според изследователите това поведение може да е поведение на изследване (връзка с хората в екипа,търсене на възможности, креативност), както и поведение на контролиране (придържане към правила, усет към детайли, изпълнение). От съчетанието на тези две поведения, изследователите дефинират 9 основни екипни роли.

S. P. Mayers също е привърженик на подхода на екипни роли (поведение). Той използва теорията на психолога C. Jung за мисловните способности, които хората предпочитат да употребяват. Идеята му е, че когато става дума за екип, е нужно да се определя приноса на всеки участник за изпълнение на екипната цел.

Подходящите екипни роли според нега са: екстровертни (ориентирани са към изпълнение на действия, дискусии, връзки с други хора и др.) и интровертни роли (ориентирани към промяна, даване на идеи, анализи и др.).

Авторски модел за екипните роли има и Тодор Христов, който е разработен на основа на интензивна експериментална работа и изследвания върху поведението на много екипи в български компании.

Специфичното в този модел е, че екипната цел е постижима при достатъчно висока степен на екипна ефективност, а тя на свой ред е резултат от балансирания състав на екипа. Подходящите екипни роли според Тодор Христов са 10 на брой. (Вж “10-те златни правила за работа в екип”, “Сиела”, София, 2006, както и Моделът 391).

Тодор Христов е създател на системата за екипен одит “Промакс”.

Share This