Екипните норми са поведенчески стандарти, които екипът приема да следва в своята работа. Те показват това, което може и това, което екипът и неговите членове не могат да правят в конкретни ситуации. ( вж Христова, Т., Тодор Христов, Симеон Христов. 10-те златни правила за работа в екип. “Сиела”, София, 2006.)

Областите, в които екипът приема да има свои норми са пет: работата на екипа; екипните взаимоотношения; производството на екипния продукт; ресурсите на екипа; трудовата дисциплина.

В този смисъл видовете екипни норми са:

• Норми за работата на екипа - кои въпроси се обсъждат съвместно, как се вземат общи решения; какви са начините за комуникация; кой каква власт има в екипа; кой за какво носи отговорност; каква е екипната (обща) отговорност; в кои случаи участниците работят самостоятелно; в кои случаи участниците вземат самостоятелни решения; как, кога и от кого се контролират, оценяват и измерват резултатите; какви са начините за възнаграждения.

• Норми за екипни взаимоотношения какво е позволено и какво не е позволено в екипа; как се споделят мнения и гледни точки; как се разрешават конфликти в екипа.

• Норми за производството на екипния продукт - какви са технологичните стандарти, какви са стандартите за работа с клиенти; други стандарти, правила и процедури, които екипът спазва.

• Норми за ресурсите в екипа - как екипът получава своите ресурси; как получава информация; как формира бюджет за своята работа; как използва ресурсите; как използва информацията; как използва бюджетът; какви са екипните възнаграждения.

• Норми за трудова дисциплина - какви са изискванията за трудовата дисциплина като работен ден, почивки, свободно време, ваканции и др.

Функциите на нормите са контролни и саморегулиращи. Когато екипът следва нормите, които сам е съставил, участниците в него са в състояние да се самонаблюдават и самоконтролират.

С помощта на нормите освен това екипът може да коригира собственото си поведение. И не на последно място, чрез нормите екипът прогресира напред към своята цел. Затова е добре областите, в които екипът развива своите норми, да са повече.

Екипът приема нормите, които сам съставя и одобрява като свои убеждения, а не като заповед или инструкции. Това е доказано още по времето, когато са провеждани изследвания върху груповите норми. Затова е добре в съставянето на екипните норми да участват всички членове на екипа, а “Председателят”на екипа да ръководи този процес.

Share This

Кривата в изпълнението на екипа е концепция, чиято основна идея е директната връзка между начина, по който работи един екип и ефективността, която постига (степента на изпълнение на екипната цел). Според това доколко ефективни са, екипите могат да се разграничат на следните групи: група, псевдоекип, потенциален екип и високоефективен екип.

Автори на концепцията за кривата в изпълнението на екипа са Jost Katzenbach и Douglas Smith. Те излагат своята концепция в една своя книга през 1993 г. (Katzembach, J. Douglas Smith. The Wisdom of Team: Creating the High Performance Organization. Harper Business. 1993)

Концепцията за кривата в изпълнението подпомага мениджърите да разберат какво следва да направят за своите екипи, за да подобрят работата им, а оттам и степента на тяхната ефективност. Авторите разграничават ясно не само различията между група и екип, но и няколко различни състояния, в които се намира екипът, според това как работи.

Когато групата е просто група, а не екип, хората в нея работят изцяло по своите индивидуални задачи и се срещат, за да обменят информация и мнения, но с идеята да подобрят собствената си работа, а не екипната работа. От управленска гледна точка съвсем не е уместно да се злоупотребява, наричайки групата “екип”, защото групата не е екип.

Ако мениджърът открива, че има специален повод за възлагане на екипна задача, то групата би бомгла да започне да се осъзнава като екип, но това зависи единствено от мениджъра и от неговите усилия и воля да създаде специалните условия за екипна работа във вътрешна среда на екипа и външната среда на екипа.

Ако това не бъде направено навреме, групата приема друго състояние - псевдоекип. Характерен е с атмосфера на междуличностни конфликти, пилеене на енергия, себедоказване, малки резултати в работата и ниска ефективност.

Псевдоекипът като състояние, което групата изживява, може да бъде преодолян, разбира се, но това става, когато групата осъзнае необходимостта от екипна (обща) работа. Така се преминава в ново състояние - на потенциалния екип.

Когато потенциалният екип започне да работи по-ефективно, той се трансформира в истински екип. Истинският екип има специфични характерни белези. Той има шансове да се превърне във високоефективен , но това зависи от управлението на екипната ефективност, т.е. отново от мениджъра.

Приносът на концепцията за кривата в изпълнението се състои в това, че ориентира мениджърите да предприемат своевременно необходимите мерки, за да стимулират прогреса на екипа към постигане на целта. Същевременно концепцията предпазва от заблуди и спестява време на мениджърите в усилията им да изградят подходяща организация на работа.

Share This

Концепцията за етапите в развитието на малката група е една от най-популярните концепции за груповата динамика (впоследствие възприета и като подходяща концепция за развитието на екипа), според която малката група има 4 различни етапа в своето развитие, които се различават помежду си по степента на зрялост на групата, което може да се преодолее с помощта на лидерски действия.

Бързата популярност на концепцията за 4-те етапа в развитието на малката група е причина тази концепция да се използва и за обяснение на екипните процеси и лидерското поведение.

Автор на концепцията за етапите в развитието на малката група е Br. Tuckman (Tuckman, Br.Developmental Sequences in Small Groups, 1964). На основа на емпирични изследвания той откроил 4 различни етапа в развитието на групата, а именно:

• Формиране
• Близка борба
• Нормиране
• Изпълнение

Десет години по-късно заедно с M. A. Jensen, добавил още 1 етап - етапа “Разпадане”.

Според Br. Tuckman (впоследствие и според M. A. Jensen) зрелостта на малката група има 2 измерения - отношенията между участниците и отношението на участниците към екипната задача и прогреса по изпълнението й. Зрелостта на малката група е различна през 4 етапа на развитие. За да се ускори степента на зрялост, са нужни конкретни лидерски действия.

• Етапът “Формиране” е началото на груповата работа, респ. на екипната работа. Участниците биват представени един на друг. Те за първи път узнават каква е целта и какво е това, което се очаква от тях. Съществува недоверие, неизвестност, противоречиви нагласи, понякога чувства на гордост в участниците, че са избрани за екипа, понякога интуитивна привързаност. Това не е достатъчно, за да се очаква качествена и своевременна работа. Подходящи лидерски действия са стимулиране на взаимното опознаване, “стопяване на леда”, създаване на чувство за съпричастие към целта и задачата.

• Етапът “Близка борба” е характерен с различията, а понякога и сблъсъкът на различни идеи, мнения, гледни точки за най-подходящите начини за изпълнение. Различни са и възприятията и разбиранията за екипната цел и плана с конкретни действия. Има съпротива, критика, опровергаване на чужди мнения, съревнование, вместо договаряне, сътрудничество, голяма доза ревност и много напрежение. Подходящите лидерски действия са разясняване на ролите на участниците, кой с какво може да е полезен, установяване на атмосфера на сътрудничество и конструктивно разрешаване на конфликти, ефективни комуникации.

• Етапът “Нормиране” е характерен с намирането на възможности за постигане на консенсус относно организацията на работа. Осъзнават се нормите на работа. Критиката става все по-конструктивна. създава се дружелюбна атмосфера. Групата се насочва към изпълнение на целта. Подходящите лидерски действия са действията за управление на ефективната работа.

• Етапът “Изпълнение” е типичен с голяма степен на зрялост (голямо доверие, пълно осъзнаване на нормите, пълно съпричастие, силна привързаност към групата). Работи се високоефективно и се наблюдава непрекъснат прогрес по постигане на целта. Подходящите лидерски действия на този етап са поддържането на висока ефективност, за да може работата да приключи в срок.

Ползата на концепцията за 4-те етапа в развитието на малката група за екипа е голяма. С нейна помощ мениджърите могат да разберат по-лесно какво се случва в техните екипи и защо нещата стоят точно по такъв начин.

Мениджърите могат също така да разберат и какво са пропуснали да направят още в самото начало на създаване на екипа, а и впоследствие, както и да вземат своевременни мерки да наваксат пропуските.

Share This